今年，各地慧灵都要进行未来三年的“战略规划”，这四字重点在“战略”二字，是“站得高，看得远”的意思，是要做出一个相对的长期目标和实现目标的步骤，也即工作计划、行动计划。

那么，战略仅仅是一种“管理技术”吗？

战略规划包含了目标，也包含了动机、出发点，也即是：如果不解决一个机构的“价值核心”，这个战略规划是做不出来的。那么，我们慧灵到底形成了这个核心价值观了吗？什么是慧灵的核心价值观呢？什么是使慧灵立于不败的“核心价值观”呢？

这几年最流行的一个词是“以人为本”。在我们这样的服务机构，说“以人为本”一般就是说“以服务对象为本”，这当然是应该的！但往往疏忽了我们自身。在座的员工，也应该是机构“以人为本”的关注点。

事实上，制定战略规划也好，实施战略规划也好，离不开各专业各层次的员工，否则，不可能产生一个符合发展规律的战略规划，不可能产生一个有效果的战略规划。

在今天，具有从1985-2008年前后23年历史的慧灵，积累了很多服务管理经验，也成长了员工队伍。但是，我们却远远未能解决人力资源的来源和流失问题。用一句老话“铁打的营盘，流水的兵”来形容慧灵很合适，这里头有很多的经验教训。一般的自我解嘲就归咎“待遇低”留不住人。不论我们怎样战略规划，一个最明摆的事实就是人力资源严峻问题，但“待遇低”是不是主要原因呢？

   最近我在京津穗三地慧灵青年员工做了问卷调查，调查的结果是大部分毕业生对刚参加工作一两年工作的工资待遇期望值是1500元，而事实上在北京和广州的慧灵，刚入行的社工大专毕业生都是1200元为起点，也有部分青年一上岗就达到1500元以上的。只有天津社工目前1000元作为起点距离1500元比较大，但就北京和广州慧灵而言，机构自身有否实力使这些年轻人达到1500元作为起点呢？我个人认为是有这个可能的。

但问题在于：机构对自己的资金分配比例没有心中有数，依据什么作为上限和下限呢？在06年的慧灵峰会已经建议年开支50%可用于人力资源，目前广州慧灵已经达到，北京已120万元年开支规模，目前全年的人力资源才40万左右，还有20万元的空间，但北京慧灵最大的问题是租金比例太大，要做的事情是减压租金包袱，匀出资金用于提高服务和提高人力资源。

   今天我演讲的题目是战略规划的“道”和“术”，我更想说的是:任何一个机构如果仅仅以提高待遇来吸引人员那是不牢靠的，也就是说：没有相当待遇吸引不了人，相反，以相当待遇吸引人是最不牢靠的！

   我的想法是：在物价高涨的形势下，当前的权宜之计是提高员工待遇，其目的之一是提高机构的人力资源主动权，变被动为主动。当然，请大家注意，我已经很坦白说这是一个“权宜之计”，而人力资源最根本要解决的是要找到和慧灵同心同德同甘共苦并有能力的各路人才！

   那么，怎样才评估到“人”是同心同德同甘共苦并有能力的呢？07年慧灵峰会就决定由中国慧灵办公室开发一套人力资源工具。

   中国古老的传统什么都是“道”先行的，所谓“道”就是做人的良心，道德，是社会的正义公义和公德心。“术”指的是“专业技术”。我说“道”先行，这和西方流行的说法做法有观念上不一样。我始终认为：要解决问题，就必然面对解决“道”的问题，当然，也要解决“术”的问题。

   作为我是一个管理者、领导人，我自己是比较擅长于“术”的，我经手的人力资源成功案例有：为两名具有特殊技能的员工规划职业生涯，以年收入10万元为目标，这两名员工目前都在朝着10万元的目标进发。而对一些老幻想外面的世界很精彩的员工，我放弃挽留，还积极把他们推荐到高薪企业。我的想法是让这些员工体会“天下乌鸦一般黑”，最后会重归慧灵。慧灵的状态是：有人走，有人来，有人走了再回来。还有人走了更热心帮助慧灵。

   今年起各地慧灵都开始实施指标化，指标化一个最大的作用是在人力资源方面机构和员工个人平等参与和平等分担，极大地刺激员工积极性，谁也不欠谁的情，每个人的待遇是每个人做出来的，你甚至可以说每月拿一万，但你必须完成价值三万元的业绩。

    战略规划离不开人力资源，慧灵最大的问题也是人力资源，所以我今天从头到尾都在讲人力资源，我想说的是:没有“道”，其他一切都是虚的。