裂变之痛

 

在长达20多年的坚持中，慧灵不断的裂变、壮大，已经在大陆10个地区（广州、北京、西安、西宁、天津、清远、重庆、长沙、兰州、万州）以及香港，都建立了机构。同时，也有不少人因为各种原因，从慧灵中走出去，创办了不同领域的NGO。在裂变的过程中，慧灵不可避免的经受了成长之痛。

文/慧灵创始人孟维娜

慧灵的发源地在广州。1985年春节前夕，我以流行歌曲《熊猫咪咪》里“请让我来帮助你，就像帮助我自己，这世界会变得更美丽……”的歌词作为服务残疾儿童（那时候称“残废”）的“旗帜”，一下打动了500多名家长的心，并引起境内外广泛的关注。在诸多方面的支持资助下，仅用了半年时间，全国第一间民办的特殊教育学校就此诞生—— 广州民办至灵学校。

这一鼓作气的成果，始于创办人在三十而立之年因对自己毫无建树的生活产生了前所未有的抑郁和恐惧感，由此疾发慈善服务之心愿，并明志“不成功便成仁”。这个以个人功名为动机的动力一发不可收拾，那时侯“文化大革命”刚结束不久，百废待兴，在万马齐喑之时，一匹黑马带着极其鲜明的“个性解放”爆发力挣脱缰绳冲出牢笼。

至今，作为目前国内最大规模的智障人士服务机构，慧灵迅速复制和裂变，在10地拥有了40个社区家庭和26个日间服务点，服务对象超过1000人，员工约250人，年资金接近1000万元。

成长中的“原罪”？

慧灵这支驻扎在各地的年轻人的队伍，一路意气风发，但是同时，也伴随着三五年就一次的“内乱”。

每一次的人事地震都来自高层：

记得第一次的分歧是在25年前的广州至灵，大家都指责我敢借几十万元购置120万元价值的校舍（现在这栋校舍升值为1000万元）；后来是争论做不做针对成年人的服务和做不做终生托养服务（结果是“至灵”分化出“慧灵”）；再后来是争论我们怎样做倡导（“孟氏倡导”的结果使政府和慧灵之间疏离，失去资源）；还有就是谁是谁的领导权威（结果是我被自己参与创办的至灵学校的理事会开除了）。

2003年，被称为慧灵历史的“非典”：北京慧灵的另一个创办人——一位英籍专家，带走几位专业人士离开另起炉灶。

2008年，一名海归应聘北京慧灵，不到一年就提前结束合同，另创办一家法律援助机构……

这些名曰“工作意见分歧”的高层内斗争，而当层层剥脱外衣后剩余的可能只是“个人英雄主义” ——很多以实现自己功名为动机的创办人（包括我自己），常常会放大自己而矮化别人，带着明显的焦虑燃烧自己至遍体鳞伤，同时也灼伤了别人。这些带着“原罪”的创办人，随着被媒体像放烟花那样耀眼地报道，还有接踵而来的荣誉，还有很多出入社交场合和出国的机会，都使人有被膨化的那种自我感觉良好的陶醉。

有幸的是这些慧灵高层人物从慧灵“出走”后，他们又创办、“裂变”出一个个新机构为弱势群体服务。而不幸的却是，他们在时过境迁后却纷纷成为了“孟维娜”。

在这个“没有人相信眼泪”的时代，哪位创办人都好像逃脱不了在身不由己之间被磨练为“家长专制”和“一言堂”的作风—— 这是不是一种宿命？

（吕朝先生2009年的《江湖和净土》，是慧灵聘用中高层的必读经典）。

或争论不休或附和的理事会

如果说偶尔的过眼烟云不足以完全腐蚀一名有品质的创办人，但长期严峻的生存环境却真是最大的考验。事实是，作为创办人最经常要面对 “人活着，钱没了”（赵本山语录）的痛苦：拖欠员工工资，不耐烦的员工会闹情绪或选择离开；拖欠房租，房东会前来堵门讨债；房子的租金越来越贵，不得不多次搬家而越搬越小以及越搬越远；1992-1993年期间，我们在广州还和霍英东旗下的开发商大干一场，已经要上街游行了，促使广州市政府多次出面调解，最后开发商还是坚持不让我们进入自己花钱买的房子只愿意赔偿；在创业时期有功劳的家长要求对机构实施监督，对服务的要求标准也越来越高，我还因服务意外如何赔偿三次站在被告席上，虽然每一次都是家长原告败诉，但这种备受煎熬的经历多么令人心力交瘁。

“至灵”和“慧灵”是天主教慈善组织援助的，他们带来了“爱”——这最大的价值观，以及帮助慧灵建立了一套治理体系和管理系统，使我们可应对和渡过这一次又一次的难关。

1986年，至灵在创办一年后就建立了理事会，但是，七名成员，包括创办人，残联官员和天主教明爱的代表以及家长，每一名理事都很强势，开会的时候常常是争论不休没有结果。

1990年成立的广州慧灵，一开始就有董事会，第一届成员是创办人邀请的，来自多方但性格比较温和的人，很少出现像至灵那样的争论场面(多为附和创办人提出的议题)，那段时间是慧灵发展最快速的黄金阶段，也是负债最多的潜伏危机阶段，从1993年延绵至今，200多万元的债务未还清的还有几十万元。

广州慧灵从第五届开始邀请企业家当董事（现在第八届已届满），企业家以那些利润为重的高效率思维企图帮助慧灵解决资金之困，其中一企业家董事训话内容经常诸如“慧灵的成本应由家长承担”，“慧灵要改变幼稚人士在服务智障人士”， “树牌坊还是做婊子要只选一样”，“要不你做领导，要不就做被领导”，“有效比有道理更重要”这些， 当场就有员工感到受侮辱受委屈大哭一场。

从2010年开始，凡社会人士欲当慧灵董事的，必须先接受慧灵价值观和服务理念培训，认同者才被正式邀请。

广州慧灵很早就成立了家长会、教职委、交流委员会、文化建设委员会以及社工俱乐部等，2010年我们在“北京倍能管理咨询中心”的帮助下开展了“NGO里NGO—— 次团体能力建设”项目，鼓励各地慧灵效仿广州慧灵在垂直的行政架构外补充更多的由下而上以及平面的参与。我们期待取得良好的成效。

铁打的营盘和流水的兵

20多年的光景，从最早的“至灵”到“广州慧灵”再到10地慧灵，从各独立的董事会决策成员，到不同慧灵的管理层第一把手或中层“干部”，再到一线二线的服务专业员工和非专业员工，人来人往或流来流去几乎是一个永远的现象，从没有停止过，也不可能停止。

慧灵自己的人力资源年指标底线在过去是10%（即控制在10名从业人员流失1人为合理的比例） ，但相当部分的慧灵都抑制不住要跌破这个底线或接近这个底线。我们只好在2008年调整底线为流失率20%。

随着社会大环境和机构内小环境的同步改善（比如政府开始购买服务，又连续发布调高最低工资线的政策等等），2010年各地慧灵人员的流失率都可控制在5%之内，特别是专业人士，不但流失少且进入多，特别是一批曾离开的专业员工又回归慧灵了。

人们不妨到广东省和广州的残联属下的服务参观，可看到那里的服务员工是曾在慧灵工作的（因为残联工资比慧灵高很多），连智障服务对象也是原来慧灵的（因为残联的服务不收费而慧灵服务要收费）。

2010年11月，星星雨为首的“心盟”集团邀请我为100多家机构的成员讲“资源”，我说的是：我们草根组织必须联合起来大声发出同一个声音“我们最缺资金”！我们为什么要羞答答老说缺这缺那却不敢说真正的“缺”就是钱？！当时，场内响起长时间的热烈掌声。

我们肯定明白每一位从业人员是慧灵最宝贵的人力资源财富，但我们往往在每一个困难时期要牺牲的却只有从业人员，比如，已经20多年的历史了，没有一个慧灵至今完全百分百可做到按照法律规定去为从业人员办理劳动保险和公积金。

2009年12月，“中国各地慧灵”秘书处按照信息公开的规定向全体员工和家长发布广州慧灵总干事一年后将辞职这个“爆炸新闻”：张凤琼（被誉为“张凤凰”），18岁进入慧灵，从教师起步上升职务，到危难时受命担任总干事，她坐稳总干事第一把交椅的8年期间，带领团队筹款业绩斐然，从不耽误按时发工资给员工。即使在等待辞职生效2010年期间，她带领广州慧灵团队申报壹基金典范工程100万的资助获得成功。她申请辞去总干事职务，将由全职转为兼职的项目总监，开始我还担心这一消息会发生多米诺骨牌效应引起各地慧灵人心波动，但所幸，慧灵的运作照常。

因此，我在想，慧灵最大的自知之明在于清楚自己既不可能用待遇留人，也做不到理想留人、前景留人和情感留人。慧灵什么都做不到，却做到了20多年“铁打的营盘”，是不是在无奈中我们已经形成了自己的另类文化建设——

多少年了，每一位新人应聘慧灵都会听到机构热情的一句衷心忠告：天下乌鸦一般黑，慧灵也一样！